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Manager les millennials, les leviers d’une gestion d’équipe efficace !

En entreprise, les fondamentaux du management prennent des parfums de science non exacte. Diriger son équipe, c’est développer son leadership avec agilité sur des sols mouvants, des contextes et des générations qui évoluent rapidement. Les millennials (milléniaux dans sa version française) déchaînent les passions dès qu’il s’agit de déterminer comment les manager. Qui sont-ils ? Comment animer et piloter ces collaborateurs avec efficacité ?



Bien manager les millennials, pourquoi se poser la question ?


Les millennials interrogent, mais que représentent-ils en entreprise et faut-il VRAIMENT en faire une catégorie d’employés à part ?


Qui sont les millennials ?


Les chiffres diffèrent légèrement selon les sources, mais les organismes statistiques définissent les millennials (ou encore appelée génération Y) comme la population née entre 1980 et 2000. Alors, d’emblée, pour ceux qui évoquent la jeunesse et la fougue comme arguments de cette différenciation au travail, replaçons les choses.


Les plus jeunes millenials arrivent effectivement sur le marché de l’emploi, mais les plus âgés d’entre eux ont franchi la quarantaine. Nous parlons ainsi d’une génération non uniforme. Quand les premiers sont aujourd’hui chargés de famille, les autres sortent à peine de leurs études.


Malgré tout, ils représentent une majorité dans le monde de l’emploi. La performance des sociétés passe par la captation et l’épanouissement au travail de ces salariés. Conduire et encadrer une équipe c’est donc obligatoirement comprendre cette génération de digital natives.

Le décor est planté.


Si les millennials venaient d’une planète Job étrangère, ils ne formeraient pas un groupe parfaitement homogène de petits collaborateurs clonés, malgré une tranche d’âge délimitée.


La génération Y et son rapport au travail


Balayons les stéréotypes et ne gardons que les faits pour définir quel rapport les millennials entretiennent avec leur travail. Cela révèle déjà certaines clés et détermine si effectivement, il faut revoir les bases du management global ou les adapter aux millenials.


Les millennials ont-ils la bougeotte ?


C’est un fait, les collaborateurs de la génération Y n’ont aucun tabou sur la démission.

Les chiffres le prouvent, ils quittent facilement un job qui ne correspond pas à leurs attentes.

Afin de gommer les éventuelles perturbations de l’effet covid sur les chiffres du nomadisme professionnel des millennials, il faut croiser les statistiques.


Une étude présentée à Viva Tech en 2017 révélait que seuls 36 % des jeunes millennials interrogés recherchaient la stabilité en restant dans la même entreprise. 22 % envisageaient plusieurs changements de société et d’autres de se lancer en indépendant ou quitter le pays.

Puis, ces jeunes-là ont vieilli de quelques années et subi une pandémie mondiale. Que sont devenues ces statistiques ?


L’APEC nous donne une réponse dans son panorama 2021 des mobilités des cadres. Fin 2020, la part des cadres de moins de 35 ans projetant un changement d’entreprise dans les douze mois atteint 43 %. Ah oui, quand même ! Et ce chiffre prend 13 points de plus en neuf mois pour culminer à 56 % en fin du premier semestre 2021.


Regardez les millennials autour de vous au bureau. Potentiellement, dans un an, si cela ne dépend que d’eux, il n’en restera qu’un sur deux !

Si les millennials venaient d’une planète Job étrangère, ils seraient différents les uns des autres, mais tous posséderaient de grandes jambes. Réussir à les manager ne consiste pas à courir vite pour les rattraper. Lorsque leur regard se porte ailleurs, ils sont déjà partis…


Sens du travail


Bien que de nombreux stéréotypes leur collent à la peau, les digital natives ont un sens du travail et de l’engagement très prononcé, mais d’un angle différent de celui de leurs aînés. L’étude d’Ernst et Young de février 2022 montre que 80 % d’entre eux en sont particulièrement conscients. Ceux-ci ont la sensation de ne pas percevoir leur emploi comme les générations précédentes.


Pourtant, ils n’ont pas une vue pessimiste. Et leurs souhaits de mobilité ne sont pas une fuite ou un rejet des valeurs du travail. Ils sont curieux, désireux d’apprendre, mais ils ont grandi avec la technologie et l’instantanéité. Pour certains, ils ont constaté les effets de la crise sur l’emploi de leurs parents. Logiquement, leur comportement professionnel reflète ses éléments.


Connectés, les millennials ont toujours leurs occupations dans la poche, y compris le travail. Ils sont nés dans les nouvelles technologies, la révolution digitale, et les réseaux sociaux. Et grâce à ces outils, nombre d’entre eux prolongent leur travail sur leurs heures disponibles.

Mais dans tous les cas, leur job doit être à la hauteur de l’engagement pris au moment du recrutement, sous peine de causer un départ sans appel.


Si les millennials venaient d’une planète Job inconnue, ils respireraient un air professionnel différent de celui des autres habitants. Si les conditions sont réunies dans leur atmosphère de travail, ils s’épanouissent. Dans le cas contraire, ils étouffent. Ils sont en permanence connectés, comme une extension de leur propre corps.


Équilibre


C’est l’une des caractéristiques qui leur vaut des reproches au goût de fainéantise. La génération Y, de manière générale, ne vit pas que pour le travail. Elle peut poursuivre de multiples objectifs et elle aspire à un équilibre entre son emploi et les autres pôles d’intérêts de sa vie. Vie personnelle, associative, sociale, famille, aidants, la vie des millennials gravite autour de plusieurs planètes.


D’après l’étude Domplus-BVA-La tribune de février 2018, presque 9 millenials sur 10 affirment vouloir établir une frontière plus marquée entre vie professionnelle et vie personnelle. Par ailleurs, si leur dévouement peut être sans faille au sein d’une société qui correspond à leurs attentes, les millennials n’en font pas un sacerdoce.


Si les millennials venaient d’une planète Job inconnue, ils posséderaient différents visages, permutables à souhait, en toute liberté, sans forcément choisir une apparence dominante.


Millennials et rapport au management


Si décrire les millennials apporte des éléments de réponse pertinents sur la question du pilotage approprié, il est encore plus intéressant de décrypter leur regard sur le management actuel pour en tirer des leçons. Les digital natives sont dans le mouvement. Il est donc naturel qu’ils supportent mal la rigidité de ces cases et de ces lignes descendantes hiérarchiques. Ils évoluent dans un monde courbe. Là où certains voient un chef d’équipe, eux observent un individu, pas un statut. Cela donne d’ailleurs lieu parfois à une incompréhension dans la manière de dialoguer, qu’on pourrait prendre pour de l’irrespect.


La ligne courbe correspond bien aussi à la volonté de relations apaisées, d’échange et de retour (feedback). Les millennials aspirent à la transversalité et à la réactivité, comme la courbe horizontale du boomerang. Le manager, c’est un vecteur d’apprentissage et d’expérience, pas un donneur de consignes. C’est pourquoi le questionnement (souvent pris pour de la remise en question) n’est pas tabou, peu importe la position hiérarchique.


Si les millennials venaient d’une planète Job inconnue, ils émettraient des signaux de communication comme des sonars, qui vibrent en attendant le retour de l’écho pour analyser et comprendre.


Manager les millennials autrement, pour ou contre ?


La réponse vous semble évidente ? Il faut apprendre à manager les millennials et engager des actions pour former les managers à ce rôle. Avec les arguments ci-dessus, cela paraît naturel. Quoique.


Nous avons décrit les spécificités de la génération Y, mais leurs aspirations profondes sont-elles si éloignées de celles des autres générations de collaborateurs ? Les stéréotypes de la génération imprégnée de démotivation sont dangereux et faussent la donne.


Le tronc commun


Les millennials ont les mêmes aspirations que les autres générations professionnelles. Le travail doit avoir du sens. Et pour s’épanouir dans son travail, on doit bénéficier d’une certaine indépendance pour apprécier la valeur de ce qu’on accomplit.


Ajoutez-y une relation de confiance au sein d’un collectif, et la possibilité d’évoluer (quel que soit le sens, et pas forcément pour monter), et vous obtenez le job idéal de n’importe quel collaborateur, quelle que soit la version de son smartphone ou son appétit pour les réseaux sociaux.


Les spécificités


Les différences de comportement professionnel tiennent à la révolution digitale, à la façon d’exprimer sa curiosité et aux valeurs que doivent incarner le travail à l’heure où les millenials (et générations suivantes) se posent même la question de la survie de la planète.


Et si les millennials ne venaient pas d’une planète Job étrangère, mais n’étaient en réalité que des collaborateurs comme tous les autres, arrivant juste du pays d’à côté ?


Les clés pour manager les millennials


1 — Balayer les préjugés


Vous avez déjà tout entendu sur la génération Y et nul besoin de rappeler les idées préconçues dans ce débat. L’important est de trouver quelques clés utiles à ajouter à son trousseau de manager. C’est un jeu de confiance et une fois le mécanisme enclenché, les bénéfices pour l’entreprise sont exponentiels.


2 — Véhiculer du sens


Le sens fait partie du tronc commun pour fédérer tous les collaborateurs. Il incombe au manager de savoir sur quel levier porter son attention pour communiquer sur le sens du travail avec un millénial. Attention cependant, toute tentative de fake ou de surjeu est immédiatement perçue. Transparence et sincérité sont de rigueur.


Aujourd’hui, le leadership se concentre sur la RSE, la marque employeur, l’inclusion et la diversité, la qualité de vie au travail, des notions chères aux digital natives. Et les managers se font le relais de cette culture d’entreprise. Et ils s’approprient eux-mêmes ces codes dans une organisation professionnelle influencée par ses valeurs.


3 — Prioriser la pédagogie


Cette clé vient avant l’encouragement de l’autonomie (et oui, attention spoiler…) et ce n’est pas anodin. La pédagogie inclut une démarche active d’accompagnement dans la formation, mais aussi un savoir-être et une posture managériale.


Le millénial envisage son emploi comme une expérience d’enrichissement, pas une fin en soi. C’est pourquoi le rôle du manager c’est de faire descendre sa case d’organigramme, glisser le long de l’axe vertical et devenir un manager transversal pour communiquer avec le collaborateur.


Puisque la génération Y est née dans l’ère de l’immédiat et de l’instantané, piloter des millennials implique de :

  • Donner les moyens d’accomplir

  • Savoir expliquer en quoi la mission a un impact futur (si l’effet n’est pas instantané)

  • Recadrer avec pédagogie les impatiences et incompréhensions d’une génération, plutôt sûre d’elle.


4 — Encourager l’autonomie et la flexibilité


L’autonomie accompagnée est aux antipodes de la mission solo en télétravail. En 2020, le journal Échos titrait comme un appel à la raison : Non, les millennials n’adorent pas le télétravail ! Depuis 2021, on parle même de désamour.


Logique ! La liberté et la flexibilité du travail ne se résument pas à troquer la chaise de bureau contre le canapé ! Les millennials apprécient la responsabilité et l’autonomie au sein d’un collectif qui, lui aussi, a du sens.


Cela contribue à les fidéliser dans des postes où comme des électrons, ils évoluent à leur guise, mais dans un cadre établi. Ils apprécient les actions managériales en vue de déléguer et la liberté de moyen.


Flex is the best. Le télétravail devient un outil pour libérer sa créativité et pour l’intégrer comme des œufs à la neige au mélange de l’entreprise. Cela allège, unifie et rend meilleur !


5-Favoriser la collaboration intergénérationnelle


Animer une équipe, cela peut ressembler à une expérience chimique explosive, mais certaines sociétés en ont fait une priorité pour la cohésion. Coordonner les équipes, c’est animer ensemble la génération corporate et la génération Why. Cela peut être sportif, mais là encore, certaines clés prennent des allures de passe-partout face aux jeunes générations.

  • Adapter sa communication : mail pour les milléniaux, réunion physique pour les seniors.

  • Adapter ses arguments : valoriser les succès du millénial pour le motiver, évoquer le plan de carrière pour d’autres collaborateurs.

Favoriser un environnement collaboratif, c’est mêler l’expertise des uns à la créativité des autres. Cela génère un melting-pot bouillonnant parfois, mais aussi une intelligence collective irremplaçable. Mentorat, évènement team-building et occasions hors travail seront des alliés de choix pour l’animation de l’équipe et la découverte des millennials, pas si différents après tout.


Vous avez dit mentorat ?


Vous connaissez ? Alors, oubliez ce que vous savez ! Le destinataire du coaching n’est pas celui que vous pensez.


Le Reverse Mentoring fait partie des méthodes managériales en plein développement. Il fait du millénial une part active dans les bénéfices du mentorat. La société General Electric a fait bugger le mentorat avant l’an 2000, en demandant à ses managers de se rapprocher des collaborateurs de la génération suivante et d’apprendre d’eux. Bingo ! C’est aujourd’hui une pratique commune et valorisée au sein des entreprises de toutes tailles, et qui séduit évidemment les millennials.


Le leadership fait appel à eux pour faire monter en compétences les collaborateurs, notamment du point de vue digital. Légitimité, valorisation, sens du travail, responsabilisation, tout y est pour épanouir une génération Y en demande.

Levier de carrière, collaboration au sein des équipes; le reverse mentoring fait bénéficier chaque membre du personnel des aptitudes de l’autre.


Manager des millennials n’est donc pas un monde à part. Les missions du manager restent de fixer des objectifs pour diriger le travail, animer les équipes et favoriser la cohésion. Mais l’encadrement du millénial place des nuances dans la palette des compétences managériales et, en finalité, y accélère la performance.


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